Management/Менеджмент
Постійне посилання зібрання
Переглянути
Перегляд Management/Менеджмент за Ключові слова "платформа діагностики"
Зараз показуємо 1 - 1 з 1
Результатів на сторінці
Налаштування сортування
Документ Удосконалення системи формування персоналу організації(Університет імені Альфреда Нобеля, 2026) Глухий, Артем ОлеговичДисертація є комплексним науковим дослідженням теоретико-методичних засад удосконалення системи формування персоналу організації, а також їх практичного застосування у сучасних умовах. В роботі узагальнено теоретичні аспекти категорії «персонал», проведено порівняльний аналіз понять, пов’язаних з управлінням персоналом на підставі підходів у сучасному науковому дискурсі. Систематизовано характеристики поняття «формування персоналу». На підставі аналізу контенту існуючих підходів сформовано поняття «формування персоналу», яке розглядається, з одного боку, як структурний елемент механізму управління персоналом організації, а, з іншого – як процес створення ефективної кадрової політики, що базується на залученні стратегічної, трансакційної, трансформаційної функцій для розвитку якісного персоналу організації, як сукупності постійних та тимчасових працівників, які мають спільну мету; відповідні компетентності (когнітивні, інструментальні, психосоціальні й цифрові); використовують талант, як проактивний ресурс. Виділено складові системи формування персоналу (процеси, інструменти, заходи), яка виконує трансакційну, трансформаційну, стратегічну функцію. Крім процесів, які традиційно виокремлюють (планування потреб у персоналі, моделювання посад, пошук персоналу, відбір персоналу, адаптація персоналу, оцінювання персоналу), додано процеси розвитку та збереження талантів, а також оптимізації структури персоналу, важливість яких обумовлена сучасними тенденціями. Акцентовано увагу на сучасних інструментах, зокрема, HR-аналітиці, SWOT-аналізі персоналу, організаційному моделюванні, кар’єрних порталах, HRМ-системах, брендингу роботодавця, інтерв’ю, аналізі резюме, психометричних та ситуаційних тестах, assessment-центрах, програмах онбордингу, наставництві, KPI, оцінці 360 градусів, планах розвитку кар’єри. Уточнено поняття транзакційної та трансформаційної функції формування персоналу. Запропоновано критеріальну методику оцінювання системи формування персоналу, підґрунтям якої є використання десяти критеріїв, за якими згруповано сто підкритеріїв, що оцінюються за бальною шкалою. На підставі отриманих оцінок визначається рівень сформованості системи за кожним критерієм, за яким встановлюються його межі – низький, середній та високий рівні та відповідне зонування (червона, жовта, зелена зони). Варіювання балів в межах від 0 до 10 – низький рівень (червона зона), свідчить про наявність значної кількості проблемних підкритеріїв та потребу суттєвого удосконалення системи формування персоналу; від 11 до 20 – середній рівень (жовта зона), показує на наявність помірної кількості проблемних підкритеріїв, удосконалення яких створює потенціал для розвитку системи формування персоналу; від 21 до 30 – високий рівень сформованості (зелена зона), свідчить про значну кількість зразкових практик. Сумарна бальна оцінка по усім критеріям (від 0 до 300 балів) дозволяє оцінити загальний рівень сформованості системи: від 0 до 100 – червона зона; від 101 до 200 – жовта зона; від 201 до 300 – зелена зона. Використання бальної шкали та зонування (червона, жовта, зелена) забезпечують візуалізацію проблемних аспектів, визначення напрямів покращення та стає підставою для розробки практичних рекомендацій. Запропоновано алгоритм удосконалення системи формування персоналу, який складається з таких етапів: інтерв’ю з керівництвом організації, визначення мети; збір первинних матеріалів; заповнення форми оцінювання потенціалу удосконалення системи формування персоналу; проведення оцінювання потенціалу удосконалення системи формування персоналу за визначеними критеріями; опис загального стану системи формування персоналу; виявлення напрямів покращення системи формування персоналу; розробка рекомендацій щодо удосконалення системи формування персоналу; впровадження рекомендацій; моніторинг результатів; розробка коригувальних дій. Встановлено тенденції у формуванні персоналу: трансформація ролі управління людськими ресурсами (HRМ); зміна структури організації праці та поширення гібридної роботи; інтеграція принципів рівності та інклюзивності; акцент на компетентнісному підході у розвитку талантів та формуванні лідерських якостей; підвищення гнучкості HRM за рахунок проєктних методів; розвиток внутрішнього бренду роботодавців та корпоративної культури; цифровізація, впровадження штучного інтелекту (ШІ), збільшення ролі аналітики та великих даних в HRМ. Виділені тенденцій є важливими для розвитку організаційної стратегії організації в частині побудови ефективної системи формування персоналу та створення умов для реалізації потенційних можливостей працівників, що забезпечує ефективність організації в цілому. Проведено опитування представників 74 підприємств та організацій України щодо проблем формування персоналу та практик управління персоналом в умовах воєнного стану. Серед підприємств, представники яких взяли участь в опитуванні, 28,4% належать до сфери виробництва; 27,0 % – освіти та 12,2% – торгівлі. Виділено такі кадрові виклики: брак кваліфікованих кандидатів на вакансії (22,1%); психоемоційне вигорання співробітників (20,3%) та втрата персоналу через мобілізацію (18,0%). HRM-системи або HR-аналітику застосовують на 24,3% підприємств. Повну автоматизацію підбору персоналу виділяють 13,5%, часткову – 33,8%. Адаптація нових працівників впроваджена, повністю сформована та документована на 20,3% підприємств, перебуває в стадії розробки – на 31,1%. Для оцінювання soft skills працівників використовуються повністю автоматизовані опитування та оцінювання на 29,7% підприємств. Опитування через паперові носії проводяться на 37,8% підприємствах, не проводяться – на 32,4%. Найбільш поширеною формою гнучкої зайнятості, яку використовують підприємства-респонденти є віддалена робота (40,9%), гнучкий графік роботи – 34,8%, проєктні команди – 12,2%. Не використовують гнучкі форми зайнятості 11,3% підприємств. ШІ у сфері управління персоналом активно використовується на 17,6% підприємств, у 9,5% – впроваджено лише мікронавчання, у 8,9% перебуває на стадії впровадження, у 54,1% відсутнє. Програми розвитку та навчання персоналу на основі ШІ повноцінно використовують у 9,5 % організацій. Системи КPI застосовують 45,8% підприємств, оцінку 360 градусів – 17,6%. Assessment-центр функціонує у 14,9% організацій. Підприємств, які мають письмово задокументовану культуру – 32,4%, у яких культура існує на рівні неформальних домовленостей – 39,2%, перебуває на стадії формування – 9,5%, фактично відсутня – 18,9%. Апробовано критеріальну методику оцінювання для аналізування стану системи формування персоналу в ТОВ «ДМЗ КОМІНМЕТ». За критеріями 1–3 підприємство відповідає зеленій зоні. За критеріями 4–9 має середній рівень відповідності жовтій зоні, що свідчить про наявність точкових проблем, усунення яких може забезпечити покращення системи формування персоналу. За критерієм 10 виявлено низький рівень відповідності (червона зона) та наявність критично проблемних зон, які потребують особливої уваги та удосконалення. За загальним балом оцінки досліджуване підприємство відноситься до середнього рівня системи формування персоналу. Сформовано матрицю рекомендацій щодо удосконалення системи формування персоналом, які об’єднано в чотири групи за станом системи та оцінками за кожним з підкритеріїв. Розроблено цифрову платформу діагностики системи формування персоналу, що дозволяє оцінити стан системи формування персоналу будь-якої організації, а також сформувати напрями її покращення. В роботі розроблено комплекс заходів щодо підвищення потенціалу системи формування персоналу ТОВ «ДМЗ КОМІНМЕТ» за параметрами, що оцінені на низькому рівні. Зокрема такі: розробити план впровадження компетентністного підходу при формуванні профілів посад; оптимізувати діяльність кадрової служби за рахунок впровадження цифрових HRM-рішень; провести аудит поточної HRM-системи, створити власний модуль для навчання персоналу; запровадити онлайн опитування з автоматизованою аналітикою; створити базу талантів із зазначенням потенціалу кожного, ключових компетентностей та кар’єрних траєкторій на основі інтеграції з моніторингом ефективності тощо. Запропоновано кумулятивну модель впливу штучного інтелекту на управління організацією, у якій виділено суб’єкти впливу, інструменти впливу, напрями та виміри впливу, описано проблеми впливу штучного інтелекту на механізм менеджменту організацій та основні результати впливу. Проаналізовано основні результати, які забезпечує організації використання штучного інтелекту, що полягають в автоматизації рутинних завдань, перерозподілі робочого часу на стратегічні та креативні завдання; підвищенні ефективності прийняття рішень за рахунок аналітики та прогнозування від штучного інтелекту; удосконаленні зовнішньої та внутрішньої комунікації; підвищенні ефективності HR-менеджменту; формуванні реалістичних та досяжних стратегій, які відповідають майбутнім змінам; розробці інноваційних продуктів та послуг. Запропоновано використання інструментів HRtech, що стає важливим фактором забезпечення стратегічного управління формуванням персоналу в умовах цифровізації за рахунок залучення, утримання та розвитку фахівців. HR-фахівцям необхідні навички роботи з ШІ та машинним навчанням, щоб ефективно використовувати HRtech. Це дозволяє прогнозувати потреби працівників, адаптувати процеси та приймати обґрунтовані рішення. Удосконалено стратегічний план цифрової трансформації HR-процесів, який складається з проходження таких етапів: оцінка поточного стану HR-процесів; долучення до взаємодії стейкхолдерів для визначення напрямів трансформації; формулювання цілей цифрової трансформації; визначення цільових результатів та показників ефективності; створення дорожньої карти; складання плану управління змінами; підвищення рівня цифрової обізнаності HR-команди; оцінювання результатів впровадження цифрової трансформації HR.