Management/Менеджмент
Постійне посилання зібрання
Переглянути
Нові надходження
Документ Удосконалення системи формування персоналу організації(Університет імені Альфреда Нобеля, 2026) Глухий, Артем ОлеговичДисертація є комплексним науковим дослідженням теоретико-методичних засад удосконалення системи формування персоналу організації, а також їх практичного застосування у сучасних умовах. В роботі узагальнено теоретичні аспекти категорії «персонал», проведено порівняльний аналіз понять, пов’язаних з управлінням персоналом на підставі підходів у сучасному науковому дискурсі. Систематизовано характеристики поняття «формування персоналу». На підставі аналізу контенту існуючих підходів сформовано поняття «формування персоналу», яке розглядається, з одного боку, як структурний елемент механізму управління персоналом організації, а, з іншого – як процес створення ефективної кадрової політики, що базується на залученні стратегічної, трансакційної, трансформаційної функцій для розвитку якісного персоналу організації, як сукупності постійних та тимчасових працівників, які мають спільну мету; відповідні компетентності (когнітивні, інструментальні, психосоціальні й цифрові); використовують талант, як проактивний ресурс. Виділено складові системи формування персоналу (процеси, інструменти, заходи), яка виконує трансакційну, трансформаційну, стратегічну функцію. Крім процесів, які традиційно виокремлюють (планування потреб у персоналі, моделювання посад, пошук персоналу, відбір персоналу, адаптація персоналу, оцінювання персоналу), додано процеси розвитку та збереження талантів, а також оптимізації структури персоналу, важливість яких обумовлена сучасними тенденціями. Акцентовано увагу на сучасних інструментах, зокрема, HR-аналітиці, SWOT-аналізі персоналу, організаційному моделюванні, кар’єрних порталах, HRМ-системах, брендингу роботодавця, інтерв’ю, аналізі резюме, психометричних та ситуаційних тестах, assessment-центрах, програмах онбордингу, наставництві, KPI, оцінці 360 градусів, планах розвитку кар’єри. Уточнено поняття транзакційної та трансформаційної функції формування персоналу. Запропоновано критеріальну методику оцінювання системи формування персоналу, підґрунтям якої є використання десяти критеріїв, за якими згруповано сто підкритеріїв, що оцінюються за бальною шкалою. На підставі отриманих оцінок визначається рівень сформованості системи за кожним критерієм, за яким встановлюються його межі – низький, середній та високий рівні та відповідне зонування (червона, жовта, зелена зони). Варіювання балів в межах від 0 до 10 – низький рівень (червона зона), свідчить про наявність значної кількості проблемних підкритеріїв та потребу суттєвого удосконалення системи формування персоналу; від 11 до 20 – середній рівень (жовта зона), показує на наявність помірної кількості проблемних підкритеріїв, удосконалення яких створює потенціал для розвитку системи формування персоналу; від 21 до 30 – високий рівень сформованості (зелена зона), свідчить про значну кількість зразкових практик. Сумарна бальна оцінка по усім критеріям (від 0 до 300 балів) дозволяє оцінити загальний рівень сформованості системи: від 0 до 100 – червона зона; від 101 до 200 – жовта зона; від 201 до 300 – зелена зона. Використання бальної шкали та зонування (червона, жовта, зелена) забезпечують візуалізацію проблемних аспектів, визначення напрямів покращення та стає підставою для розробки практичних рекомендацій. Запропоновано алгоритм удосконалення системи формування персоналу, який складається з таких етапів: інтерв’ю з керівництвом організації, визначення мети; збір первинних матеріалів; заповнення форми оцінювання потенціалу удосконалення системи формування персоналу; проведення оцінювання потенціалу удосконалення системи формування персоналу за визначеними критеріями; опис загального стану системи формування персоналу; виявлення напрямів покращення системи формування персоналу; розробка рекомендацій щодо удосконалення системи формування персоналу; впровадження рекомендацій; моніторинг результатів; розробка коригувальних дій. Встановлено тенденції у формуванні персоналу: трансформація ролі управління людськими ресурсами (HRМ); зміна структури організації праці та поширення гібридної роботи; інтеграція принципів рівності та інклюзивності; акцент на компетентнісному підході у розвитку талантів та формуванні лідерських якостей; підвищення гнучкості HRM за рахунок проєктних методів; розвиток внутрішнього бренду роботодавців та корпоративної культури; цифровізація, впровадження штучного інтелекту (ШІ), збільшення ролі аналітики та великих даних в HRМ. Виділені тенденцій є важливими для розвитку організаційної стратегії організації в частині побудови ефективної системи формування персоналу та створення умов для реалізації потенційних можливостей працівників, що забезпечує ефективність організації в цілому. Проведено опитування представників 74 підприємств та організацій України щодо проблем формування персоналу та практик управління персоналом в умовах воєнного стану. Серед підприємств, представники яких взяли участь в опитуванні, 28,4% належать до сфери виробництва; 27,0 % – освіти та 12,2% – торгівлі. Виділено такі кадрові виклики: брак кваліфікованих кандидатів на вакансії (22,1%); психоемоційне вигорання співробітників (20,3%) та втрата персоналу через мобілізацію (18,0%). HRM-системи або HR-аналітику застосовують на 24,3% підприємств. Повну автоматизацію підбору персоналу виділяють 13,5%, часткову – 33,8%. Адаптація нових працівників впроваджена, повністю сформована та документована на 20,3% підприємств, перебуває в стадії розробки – на 31,1%. Для оцінювання soft skills працівників використовуються повністю автоматизовані опитування та оцінювання на 29,7% підприємств. Опитування через паперові носії проводяться на 37,8% підприємствах, не проводяться – на 32,4%. Найбільш поширеною формою гнучкої зайнятості, яку використовують підприємства-респонденти є віддалена робота (40,9%), гнучкий графік роботи – 34,8%, проєктні команди – 12,2%. Не використовують гнучкі форми зайнятості 11,3% підприємств. ШІ у сфері управління персоналом активно використовується на 17,6% підприємств, у 9,5% – впроваджено лише мікронавчання, у 8,9% перебуває на стадії впровадження, у 54,1% відсутнє. Програми розвитку та навчання персоналу на основі ШІ повноцінно використовують у 9,5 % організацій. Системи КPI застосовують 45,8% підприємств, оцінку 360 градусів – 17,6%. Assessment-центр функціонує у 14,9% організацій. Підприємств, які мають письмово задокументовану культуру – 32,4%, у яких культура існує на рівні неформальних домовленостей – 39,2%, перебуває на стадії формування – 9,5%, фактично відсутня – 18,9%. Апробовано критеріальну методику оцінювання для аналізування стану системи формування персоналу в ТОВ «ДМЗ КОМІНМЕТ». За критеріями 1–3 підприємство відповідає зеленій зоні. За критеріями 4–9 має середній рівень відповідності жовтій зоні, що свідчить про наявність точкових проблем, усунення яких може забезпечити покращення системи формування персоналу. За критерієм 10 виявлено низький рівень відповідності (червона зона) та наявність критично проблемних зон, які потребують особливої уваги та удосконалення. За загальним балом оцінки досліджуване підприємство відноситься до середнього рівня системи формування персоналу. Сформовано матрицю рекомендацій щодо удосконалення системи формування персоналом, які об’єднано в чотири групи за станом системи та оцінками за кожним з підкритеріїв. Розроблено цифрову платформу діагностики системи формування персоналу, що дозволяє оцінити стан системи формування персоналу будь-якої організації, а також сформувати напрями її покращення. В роботі розроблено комплекс заходів щодо підвищення потенціалу системи формування персоналу ТОВ «ДМЗ КОМІНМЕТ» за параметрами, що оцінені на низькому рівні. Зокрема такі: розробити план впровадження компетентністного підходу при формуванні профілів посад; оптимізувати діяльність кадрової служби за рахунок впровадження цифрових HRM-рішень; провести аудит поточної HRM-системи, створити власний модуль для навчання персоналу; запровадити онлайн опитування з автоматизованою аналітикою; створити базу талантів із зазначенням потенціалу кожного, ключових компетентностей та кар’єрних траєкторій на основі інтеграції з моніторингом ефективності тощо. Запропоновано кумулятивну модель впливу штучного інтелекту на управління організацією, у якій виділено суб’єкти впливу, інструменти впливу, напрями та виміри впливу, описано проблеми впливу штучного інтелекту на механізм менеджменту організацій та основні результати впливу. Проаналізовано основні результати, які забезпечує організації використання штучного інтелекту, що полягають в автоматизації рутинних завдань, перерозподілі робочого часу на стратегічні та креативні завдання; підвищенні ефективності прийняття рішень за рахунок аналітики та прогнозування від штучного інтелекту; удосконаленні зовнішньої та внутрішньої комунікації; підвищенні ефективності HR-менеджменту; формуванні реалістичних та досяжних стратегій, які відповідають майбутнім змінам; розробці інноваційних продуктів та послуг. Запропоновано використання інструментів HRtech, що стає важливим фактором забезпечення стратегічного управління формуванням персоналу в умовах цифровізації за рахунок залучення, утримання та розвитку фахівців. HR-фахівцям необхідні навички роботи з ШІ та машинним навчанням, щоб ефективно використовувати HRtech. Це дозволяє прогнозувати потреби працівників, адаптувати процеси та приймати обґрунтовані рішення. Удосконалено стратегічний план цифрової трансформації HR-процесів, який складається з проходження таких етапів: оцінка поточного стану HR-процесів; долучення до взаємодії стейкхолдерів для визначення напрямів трансформації; формулювання цілей цифрової трансформації; визначення цільових результатів та показників ефективності; створення дорожньої карти; складання плану управління змінами; підвищення рівня цифрової обізнаності HR-команди; оцінювання результатів впровадження цифрової трансформації HR.Документ Управління конкурентоспроможністю підприємств на засадах бенчмаркінгу(Університет імені Альфреда Нобеля, 2026) Кокарєв, Ілля ІвановичДисертацію присвячено дослідженню теоретичних, методичних засад і розробці практичних рекомендацій щодо управління конкурентоспроможністю підприємств на засадах бенчмаркінгу. Проаналізовано наукові підходи до трактування категорії «конкурентоспроможність підприємства». Виокремлено ключові етапи формування наукових уявлень про конкурентоспроможність, кожен з яких становить концептуальний внесок у розуміння факторів та механізмів, які визначають здатність підприємств успішно конкурувати на ринку в умовах, що постійно змінюються. Cформульовано авторське визначення конкурентоспроможності підприємства, як його здатності до швидкого пристосування і розвитку напрямів діяльності за векторами: ресурси та компетентності; адаптивність; формування стійких конкурентних переваг; рівень задоволення потреб споживачів; відповідність вимогам сталого розвитку, та грунтується на використанні ключових характеристик конкурентів у відповідній сфері функціонування й інноваційних переваг для забезпечення фактичної і потенційної конкурентоспроможності, що стає основою стабільної ринкової позиції та довгострокової економічної ефективності у динамічному конкурентному середовищі. Виділено структурні елементи конкурентоспроможності підприємства: потенційну конкурентоспроможність, яка відображає внутрішні можливості підприємства, його ресурси, компетентності та резерви; та фактичну конкурентоспроможність – реалізований потенціал підприємства, що забезпечує створення і реалізацію конкурентної переваги та є основою системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Досліджено методичні підходи до трактування управління конкурентоспроможністю та його імплементації в діяльність підприємств. Надане власне визначення управління конкурентоспроможністю підприємства, під яким слід розуміти стратегічний системний процес, що інтегрує аналіз внутрішніх і зовнішніх факторів, розробку конкурентних стратегій, впровадження цифрових технологій, інновацій і ESG принципів для створення стійких конкурентних переваг, забезпечення клієнтоорієнтованості та довгострокового лідерства на ринку з урахуванням інтересів стейкхолдерів. Розроблено гібридну модель управління конкурентоспроможністю (ГМК), представлену центральним ядром і шістьма компонентами (економічний компонент; ресурсна база; системний компонент; клієнтоорієнтованість; сталий розвиток; інноваційна складова), які взаємодіють через цифрові технології, ESG-практики та стейкхолдерів. Отримало подальшого розвитку поняття «бенчмаркінг конкурентоспроможності», як систематичний процес порівняння ключових показників, процесів, стратегій і практик підприємства з найкращими прикладами лідерів галузі або конкурентів з метою виявлення, адаптації та впровадження ефективних рішень для посилення конкурентних переваг, підвищення економічної ефективності, клієнтоорієнтованості, інноваційності та сталого розвитку. На основі гібридної моделі (ГМК) розроблений алгоритм бенчмаркінгу в системі управління конкурентоспроможністю підприємства, що складається з шести послідовних етапів, які забезпечують комплексний підхід до порівняння, адаптації та вдосконалення бізнес-процесів. Кожен етап включає конкретні дії, інструменти ГМК та цифрові рішення, що відповідають сучасним викликам та вимогам сталого розвитку. Проаналізовано стан конкурентного середовища ринку кондитерської продукції в Україні, визначено ключові глобальні тенденції, що впливають на конкурентне середовище: зростання попиту на здорові продукти, органічні інгредієнти та екологічну упаковку; преміалізація та інновації смаку; сталий розвиток та етичність у кондитерській галузі. Під впливом повномасштабної війни в Україні відбулося істотне скорочення внутрішнього споживчого ринку, ускладнення логістики, скорочення виробництва та дестабілізація традиційних каналів збуту. Проаналізовано основних гравців ринку, їх ринкові частки. Зроблено висновок, що ринок демонструє значний рівень концентрації, що підтверджується значенням індексу Херфіндаля-Хіршмана та домінуванням на ринку низки провідних виробників. При цьому ринок залишається відкритим для нових гравців у сегменті малого підприємництва. Здійснено порівняння конкурентних позицій кондитерських компаній, які входять до щорічного рейтингу Global Top-100 Candy Industry, зокрема Mondelēz International (США), Mars (США), Ferrero Group (Італія) Nestlé SA (Швейцарія) та ін. Показано, що бенчмаркінговий аналіз провідних показників, що характеризують конкурентоспроможність компаній: чисті продажі, продуктивність праці та частку ринку в динаміці дає можливість компаніям співставити ринкові позиції, виявити слабкі сторони і відставання та усвідомити стратегічні напрямки необхідних змін. Для більш глибокого розуміння рівня обізнаності та практичного застосування інструментів бенчмаркінгу проведено опитування менеджерів 9 регіональних середніх кондитерських підприємств Дніпропетровської, Харківської, Полтавської та Черкаської областей. За результатами опитування з’ясовано основні напрями та бар’єри застосування бенчмаркінгових практик, та зроблено висновок про недостатнє впровадження цього інструменту в системи управління конкурентоспроможністю вітчизняних підприємств. Запропоновано бенчмаркінгову модель оцінки конкурентоспроможності кондитерського підприємства, що є логічно структурованим алгоритмом дій, представленим послідовністю семи кроків: формулювання цілей оцінки, визначення ключових показників (KPI), вибір бенчмарк-партнерів та методів збору даних, збір та аналіз інформації, розрахунок інтегрального індексу конкурентоспроможності, визначення кращих практик і gap analysis (визначення «розривів»), розробка та впровадження плану вдосконалення, контроль результатів, де кожен крок має конкретну мету та набір інструментів. Кількісну бенчмаркінгову оцінку конкурентоспроможності кондитерського підприємства здійснено шляхом зіставлення оцінок двох джерел конкурентних переваг – стратегічного позиціонування та операційної ефективності з еталоном. Розраховано інтегральні коефіцієнти конкурентоспроможності компаній із рейтингу Global Top-100 Candy Industry. Виявлено суттєвий розрив між рівнем конкурентоспроможності глобальних лідерів галузі та українських кондитерських компаній. Зокрема, індекс Roshen (23,5%) майже вчетверо менший, ніж у Mondelez (90,3%) та Mars (80,3%), і поступається показникам Hershey (60,3%) та Meiji (51,9%). Українським виробникам необхідно підвищувати власні показники, зокрема шляхом впровадження сучасних технологій та підвищення операційної ефективності. Доведено, що одним з основних напрямків підвищення конкурентоспроможності кондитерських підприємств є ефективне використання брендів. В якості локального показника конкурентоспроможності бренду запропоновано використовувати коефіцієнт брендоємності продажів (Кбп), який розраховується як відношення вартості бренду до загальних продажів і дозволяє оцінити вплив бренду на обсяг продажів. Ступінь реалізації конкурентного потенціалу бренду (S) визначено через співвідношення двох взаємопов’язаних коефіцієнтів: (а) коефіцієнта фактичної конкурентоспроможності (КФК) бренду, яка вимірюється через реальні ринкові результати; (б) коефіцієнта потенційної конкурентоспроможності (КПК) бренду, що відображає наявні ресурсні й компетентнісні можливості підприємства, зіставлені з кращими практиками. S дозволяє кількісно оцінити, яка частина брендових можливостей підприємства не реалізована. Проведено оцінювання та аналіз конкурентоспроможності кондитерських брендів через призму бенчмаркінгу. Надано рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності шляхом впровадження інноваційних маркетингових кампаній, співпраці з лідерами думок і використання цифрових інструментів, наприклад, ERP-систем (SAP, Oracle), CRM (Salesforce) і HR-платформ (BambooHR). Обгрунтовано, що такі сучасні інструменти управління конкурентоспроможністю, як цифрові технології, ESG-політики та HR-платформи дозволяють підприємствам оптимізувати бізнес-процеси, підвищувати якість продукції, адаптуватися до ринкових змін і відповідати споживчим очікуванням. Виокремлено етапи імплементації інструментів управління конкурентоспроможністю в діяльність підприємств, з урахуванням специфіки кондитерської галузі та локальних умов, що склалися в Україні. Сформовано портфель альтернативних стратегій управління конкурентоспроможністю підприємств залежно від частки ринку підприємства та рівня конкурентоспроможності. Виділено три ключові типи стратегій: диференціація (підвищення цінності та унікальності продукції), інтернаціоналізація (розширення присутності на зовнішніх ринках) та лідерство за витратами (мінімізація витрат для отримання цінової переваги). Запропонована концептуальна модель стратегічного управління конкурентоспроможністю підприємства на засадах бенчмаркінгу з інтеграцією штучного інтелекту. Модель побудована навколо центрального вузла (підприємство) з п’ятьма етапами та інтегрованим шаром AI і відображає процеси аналізу, планування, впровадження та моніторингу для підвищення ринкової стійкості підприємства в умовах цифровізації. Надано практичні рекомендації щодо підвищення конкурентоспроможності з використанням інструментарію бенчмаркінгу в умовах глобалізації, економічної нестабільності та посилення конкуренції. Викладені у дисертації висновки та пропозиції становлять науково- теоретичний та практичний інтерес. Результати дослідження можуть бути використані для імплементації інструментарію бенчмаркінгу в систему управління конкурентоспроможністю підприємств.